前情提要： 年是摸著石頭過河的一年。對于Statnett Marked來說，自己在市場里究竟擔(dān)任什么樣的角色，提供什么樣的服務(wù)？對于市場參與者來說，面對市場改革是應(yīng)該保守觀望還是順勢而為？這都在慢慢的摸索中找到了答案。那么在1994年，Statnett Marked又在哪方面做出了改變？市場又有什么樣的發(fā)展呢？
 

1994年在交易模式而言并沒有什么改變。整個市場交易量在緩慢而穩(wěn)定地增長，周度市場的交易量和交易價值都創(chuàng)了新紀(jì)錄。

因?yàn)榻灰椎臅r間維度越來越長，周度市場甚至有了提前兩年的交易，隨之而來的市場風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。因此在94年的下半年，Statnett Marked的工作重心之一就是建立一個純金融市場，目的就是把這些長期的物理交易轉(zhuǎn)移到金融市場中，降低市場風(fēng)險(xiǎn)。

這時候Statnett Marked迎來了一位有著金融背景的總經(jīng)理Per Hjorth。他意識到現(xiàn)在的電力公司需要現(xiàn)代化，市場和客戶導(dǎo)向必會成為新潮流。而要提出新潮流所需要的創(chuàng)新性解決方案并不是一件易事，這需要他的員工擰成一股繩地通力合作，共同應(yīng)對面前的新挑戰(zhàn)。

Per Hjorth

“第一個挑戰(zhàn)是從電網(wǎng)分離，讓員工們認(rèn)識到：交易所是為顧客和社會服務(wù)的”

Statnett Marked成功的另外一個秘訣在于其絕佳的公司組織。在公司建立的一開始，一個平穩(wěn)有效的合作環(huán)境就已經(jīng)被建立，且公司非常鼓勵創(chuàng)新的想法和大膽的決定。Hjorth所強(qiáng)調(diào)的歸屬感，讓員工朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)，也讓大家意識到自己所做的每一件事都在為日后這個絕贊的市場添磚加瓦。

根據(jù)新能源法案，StatnettMarked需要逐漸發(fā)展成交易物理電量的電力交易所，這同時需要大大小小的市場參與者都遵循同一套交易法則，否則無法形成一個統(tǒng)一的電力交易市場。市場需要從舊時尾大不掉的垂直一體化公司盡快轉(zhuǎn)變成市場導(dǎo)向性的新機(jī)制。Statnett Marked需要在挪威水資源和能源監(jiān)管局（NVE）的監(jiān)管下提供成本有效的服務(wù)，因此它要盈利，但在交易中收取的服務(wù)費(fèi)還不能太高。與此同時，Statnett Marked還為市場設(shè)計(jì)一個標(biāo)準(zhǔn)化的合同供買賣雙方使用，這個標(biāo)準(zhǔn)化的合同也被市場參與者納入自己的平衡計(jì)劃中。

挪威的鄰居瑞典，看到挪威的市場化進(jìn)行得如火如荼也不甘人后。跟挪威一樣，瑞典也在搞電力供給側(cè)去管制化，這時候也少不了請教一下鄰居挪威研究下一步該怎么做。瑞典從1992年就開始跟挪威有對改革的深入討論，這也給之后的深度合作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。那時候瑞典政府里面對于究竟是建立一個瑞典單邊的交易中心，還是一個挪威和瑞典雙邊交易中心有不同的聲音。

根據(jù)新能源法案的要求，Statnett Marked在這年12月被NVE授予正式的執(zhí)照，這也意味著Statnett Marked被正式授權(quán)組織物理電力交易。新能源法案的施行還催生了新的商業(yè)機(jī)會，一些新公司也應(yīng)運(yùn)而生，或與Statnett Marked進(jìn)行競爭，或與其業(yè)務(wù)互為補(bǔ)充。

其中最出眾的兩個公司，一個是Skankraft，另一個是Norsk Kraftmarked。Skankraft并沒有跟Statnett Marked有直接競爭，相反它還以中介的身份促進(jìn)Statnett Marked的電力銷售。它跟Statnett Marked有雙邊合同，其他發(fā)電公司在Statnett Marked售出的電力能夠通過Skankraft賣給無法參與批發(fā)市場的小用戶。而Norsk Kraftmarked則跟Statnett Marked競爭其金融市場業(yè)務(wù)，Skankraft持股50%。這個公司的業(yè)務(wù)主要包括金融合約的交易和清算，雇了很多有大宗商品交易經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士。Statnett Marked注意到了這個公司的競爭力，于是在1994年的秋天收購了這個公司。