（那次上市融到的）那點(diǎn)錢在當(dāng)時不得了，三個多億的資金，其實今天也是復(fù)星半天一天的流水，但在當(dāng)時是非常不容易的，復(fù)星的第一家上市公司，對于當(dāng)時的復(fù)星來說是上了一個臺階的。當(dāng)時上市的復(fù)星高科可能就是今天醫(yī)藥的前身，（我還記得）當(dāng)時最早一批的復(fù)星人在辦公室里熬夜寫上市文件（的情景）。

先和大家拉拉近乎，我們老大和復(fù)星有淵源，我和復(fù)星的淵源也很深，覺得回國第一項目就是復(fù)星，也很高興，我就抓緊時間。我想把我加入阿里巴巴這四年來，我自己感到這家公司和我以前的公司最不一樣的地方（介紹給大家）。

我以前做過什么呢？大學(xué)畢業(yè)后的經(jīng)歷可以歸納為五四三二一：五我在五家公司工作過，阿里巴巴是我做的第五家公司；四是我在四種不同所有制的企業(yè)公司工作過，我在國有企業(yè)東方證券工作過、在合伙人企業(yè)四大會計事務(wù)所工作過，在跨國公司百安居工作過，第四種就是民營企業(yè)阿里巴巴；我做過三種行業(yè)，財務(wù)咨詢、零售版塊和企業(yè)管理。二是在兩個國家工作過，一是中國，另外還在英國工作過近兩年；一是出過一本書。所以大學(xué)畢業(yè)這么多年，總結(jié)一下，五四三二一。

一、創(chuàng)始人DNA

我覺得阿里巴巴和別家公司最不一樣的，是和創(chuàng)始人的出身、DNA基因有關(guān)系的。創(chuàng)始人的DNA就應(yīng)該在公司體現(xiàn)出來，好的基因會體現(xiàn)，壞的基因也一定會體現(xiàn)，誰讓他是創(chuàng)始人呢。我覺得復(fù)星和阿里巴巴有一個地方很像，兩個公司的創(chuàng)始人都是老師，這是復(fù)星和阿里巴巴共同重要的標(biāo)志，（這使得）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊非常的穩(wěn)定。這和老師出身的創(chuàng)始人非常有關(guān)系，中國目前民營企業(yè)當(dāng)中，最成功的創(chuàng)始人群體有兩個，一種是老師，一種是軍人。

老師有個好處，老師的溝通方法，心態(tài)非常好，老師是希望學(xué)生超過自己。和郭老板學(xué)哲學(xué)不一樣的，馬云是學(xué)英語的，他學(xué)英語的好處是眼睛能夠直接像外看，馬云不懂技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)，但馬云學(xué)英語，才有機(jī)會到美國去當(dāng)翻譯，他不是技術(shù)出身，為什么要做互聯(lián)網(wǎng)，所以我想說，創(chuàng)始人的出身，同時又是英語老師，決定了阿里巴巴的開始。而老師又非常有理想主義色彩，所以阿里巴巴我感受最深的，是理想主義和現(xiàn)實主義的高度結(jié)合。

外面媒體上看到的馬云，更多的是展現(xiàn)他理想主義的方面，卻很難看到馬云和整個團(tuán)隊的現(xiàn)實主義——做事的非?，F(xiàn)實主義。但同時做人又非常的理想主義，有信仰有夢想。這點(diǎn)和當(dāng)老師有很大關(guān)系。馬云當(dāng)年絕對是憤青，他有的是一種老師所有的理想主義。

二、愿景驅(qū)動戰(zhàn)略

公司的發(fā)展與管理一個是戰(zhàn)略，一個是執(zhí)行。跨國的公司的感受是，靠增長推動戰(zhàn)略，先定好增長目標(biāo)再推動戰(zhàn)略。最典型的是去年去美國，那是美國深陷經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候，我們喜歡在別人經(jīng)濟(jì)危機(jī)最嚴(yán)重的時候去看看，在壓力之下才能看到他們有沒有恐懼，我們?nèi)タ戳嗣绹钠呒夜荆汗雀?、星巴克、EBAY、、通用電器、和蘋果等。

去的人一致將這七家公司分成三類：一類是快死亡的公司，一類是好公司，一類是偉大的公司?？焖劳龅墓臼荅BAY和雅虎，他們給我們很大的警示，我們再不小心，有可能也會成為這樣的公司，為什么叫死亡的公司？他們地位也很高，利潤也很大，還有增長，但公司所有的人看的是下一個季度。你和他談合作，他們都是說下個季度會賺錢嗎，明天就賺錢嗎，連工程師都來和我們談?wù)撛趺促嶅X，這個公司每個人都不快樂，那個時候金融危機(jī)寫在這兩個公司的臉上。

而好公司是微軟和通用電器，為什么是好公司？他們也有的增長，但看的不是一個季度或一個年度，談的是未來三五年的增長，如何保證這么大的公司每年有30%的增長，這才是好公司。

偉大的公司是谷歌、蘋果、星巴克，他們都是有夢想的公司，星巴克甚至根本不覺得自己是賣咖啡的，谷歌覺得根本沒把微軟的競爭放在眼里，它們不是為了競爭而存在的，（不是）為賺錢而存在的。這三家公司讓我們感受到，只有夢想驅(qū)動，使命驅(qū)動，或者叫愿景驅(qū)動戰(zhàn)略，才是真正可持續(xù)的，對公司來說才是可持續(xù)的，對團(tuán)隊來說才是很開心有夢想的。當(dāng)時我們?nèi)バ前涂说臅r候，星巴克的財務(wù)狀況一團(tuán)糟，但在他們員工的臉上看不出來，他的夢想沒變，按財務(wù)來看，星巴克是慘的不得了，但是靠創(chuàng)始人的回歸把夢想帶了回來。這三個企業(yè)的共同點(diǎn)是，谷歌的創(chuàng)始人從來沒有離開過，星巴克和蘋果都是創(chuàng)始人離開公司跌下去，創(chuàng)始人回來就又拉回來。

我們要問自己一個問題，為什么創(chuàng)始人對公司那么的重要，阿里巴巴的創(chuàng)始人，去年九月集體告別創(chuàng)始人的身份，是一個形式，但是我們一直在問，公司怎么往下發(fā)展，離開創(chuàng)始人怎么辦？但是我們同時也看到，我們需要做的是“愿景驅(qū)動戰(zhàn)略”，對我們來說，和增長驅(qū)動戰(zhàn)略有什么區(qū)別？什么是愿景驅(qū)動戰(zhàn)略?就是十年、二十年我們會做成什么樣，然后以這個來制定今天的戰(zhàn)略，這個是我最大的感受愿景驅(qū)動戰(zhàn)略。

三、價值觀驅(qū)動管理

第二是價值觀，管理是由價值觀驅(qū)動，這是最不一樣的，剛剛說的是一個大夢想，一個大夢想帶來了問題，帶來了價值觀。你如果覺得很空的話，當(dāng)然我也覺得很空，但這個是我們看家的本領(lǐng)，這不僅是我們阿里巴巴的看家本領(lǐng)，更是我前面說的那三個偉大公司的看家本領(lǐng)，這是我美國之行的最大收獲，否則我們會淪為一家好公司，但不是一家偉大的公司。

價值觀驅(qū)動的管理，那么公司不是價值觀驅(qū)動會是什么驅(qū)動呢——流程驅(qū)動，流程管理驅(qū)動比原來的人治好，其實流程驅(qū)動就是法制。確實，法制比人治好，能有沒有比法制好，如果以德治會更好，因為中國可能就缺這個。為什么呢，流程一定是發(fā)生之后相對滯后，尤其是出于這么高速增長的變化中，如果我們流程多了，我們的管理一定會復(fù)雜，阿里巴巴如果概括之所以厲害，原因就是一萬八千名員工，但我們做人做事非常簡單。其實個體戶夫妻老婆店的，調(diào)度好的原因也是快速簡單，但公司一大就會慢下來，就會復(fù)雜起來，所以我們覺得阿里巴巴唯一最厲害的，犯錯也不怕，我們也犯過很多錯，但為什么犯了錯很快調(diào)整過來，就是簡單，簡單如何做到呢？因為信任所以簡單。

所以我們的價值觀得到了結(jié)果，第一個結(jié)果是信任，因為信任得到了結(jié)果，是簡單。一萬八千人很不簡單就會很恐怖，這里面造成不信任不簡單的罪魁禍?zhǔn)祝褪强鐕咀钔瞥绲目苛鞒坦芾?，不斷的完善流程管理，我們和?fù)星的做法不一樣，但沒辦法，我們這樣做了，但我們也不是說這個方法適合任何行業(yè)、任何企業(yè)，但各位來了阿里巴巴，我要把最真實的感受告訴大家，我看過那么多行業(yè)，做過那么的公司，最不一樣最厲害的就是價值觀驅(qū)動管理。我們還要總結(jié)了一下，叫六脈神劍，加了三條叫九陽真經(jīng)，為什么武俠那么精彩，因為武俠是憤青，說到功夫要請教武俠，這是當(dāng)真的。

我們唯一的制度，價值觀倒是要制度來保證，價值觀要考核的，考核的時候是很嚴(yán)的，一條條的過，業(yè)績只占50%，價值觀考核也要占50%。業(yè)績再好頂多只拿百分之五十的獎金，價值觀要怎么考，員工互評打分？這種做法很小兒科，但是很管用，我們用什么呢——舉例子——上下級互相舉例子，舉例說明是非常難的事，你要對上級非常的了解，否則是舉不出例子的，下級要證明我的得分高，要舉個正面例子，但你也要自評，舉個反面例子，我們是用舉例子一個個來過當(dāng)有了這套價值觀的考核體系以后，我們在正常的業(yè)務(wù)流程中不斷檢查，而不是去完善補(bǔ)充增加法制，法制越強(qiáng)，德治就越弱，因為法制是基于對別人不信任。

曾經(jīng)有一次，從最早一個提出申請的人到我審批，我發(fā)現(xiàn)到我是第12個人，那我說，這就沒人肯承擔(dān)責(zé)任了，除了第一個人和我，剩下每個人都會說他報給我的，你批了，我向下一層再往上一層就沒責(zé)任了，這就是流程造成的，所以我們現(xiàn)在基本上，只要超過三個人審批的，都要問一句為什么，有必要嗎？三個人還可以，一二三，到第四個人就要問一句，為什么？所以我們的流程是要簡單，任何只要超過第三層就要問必要嗎，盡可能沒有第四層，如果有，一定要問一大堆理由，盡可能避免，減少流程。

每年我們都在看哪些流程可以去掉，否則公司越大，每年就會不斷的加流程，有什么用？我們國家頒布那么多法律，會每天把民事訴訟法拿來看一看？但為什么我們絕大多數(shù)不會做錯事呢？因為我們?nèi)擞凶钇鸫a的道德底線，如果是這樣，我們是不會犯錯誤的。

舉例1：流程漏洞

我舉個例子，07年上市之前我和cfo都想查一查公司的漏洞，從外部來看，漏洞很大，我舉個例子，大家要嚇?biāo)懒?，我們?dāng)時有五六百個工程師和技術(shù)人員、操作人員有權(quán)利修改客戶的基礎(chǔ)資料，但居然沒有一套完整的流程來管理，規(guī)定誰可以要改，怎么改，這套規(guī)章是沒有的。我和cfo都嚇壞了，這怎么了得？

幸好我們是搞技術(shù)的公司，可以查到，于是我們從07年一直往前查，追溯到2000年，1999年數(shù)據(jù)都沒有保留但2000年以后的都在。我們查了7年發(fā)現(xiàn)都從來沒有一個人改過。我問cfo公司員工有權(quán)利去改，為什么沒有想想怎么去改呢？他說我們從來都沒有想過要去干這件事。

同樣05年我們收購了雅虎在中國的公司，雅虎大概只有四五十個人有權(quán)利改客戶的資料，規(guī)章制度有一尺厚來規(guī)定誰能改，怎么改，但居然還是發(fā)生每年有人篡改客戶資料的事，而且篡改后居然還不能對這位員工進(jìn)行處理，為什么呢？每次他要改，都把你這個規(guī)章制度研究透了，找到你規(guī)章制度里沒有的漏洞來改，每年發(fā)生這事再按照新的增加規(guī)章制度，就群眾永遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)聰明，怎么治的了他，你每年就幾個人搞流程，他天天鉆你的空子，魔高一尺道高一丈，管理制度就會越來越厚。

當(dāng)時我來阿里巴巴，我和馬云說，把阿里巴巴有規(guī)章制度的資料先傳給我，我來之前可以看看，然后就傳過來了，一個公司的規(guī)章制度都沒有壓縮一下的，我們管幾千個銷售的制度沒有超過兩頁，這么簡單，所以我想說，制度就是法律，流程就是法律，法律多了，道德一定是不行的。

舉例2：孕婦關(guān)懷

我再舉個例子，阿里巴巴每年要去關(guān)懷，我們會看到穿著紫顏色衣服的準(zhǔn)媽媽，公司的準(zhǔn)媽媽也多，我們一萬八千人，平均年齡26歲，每年孕婦700-800個，我們搞員工關(guān)懷發(fā)防輻射服，不管管不管用，都每個孕婦配兩件，還買最貴的，印上標(biāo)志，紫色的， 700-800*300多元，一年就是幾十萬，行政部總說，領(lǐng)取孕婦服要做個規(guī)定，孕婦本人要上報讓主管批，但主管怎么知道她懷孕了，還要再有一個保證，需要醫(yī)院出個證明，一年二年，沒有任何抱怨，主管經(jīng)理批準(zhǔn)，醫(yī)院開單子，然后去行政部領(lǐng)用，好像也沒有很復(fù)雜。

但是那時候我們就發(fā)現(xiàn)這是一件愚蠢的事，第一，衣服沒什么好看，夏天穿了熱，冬天也不保暖，也不是女孩子要的時尚，第二，我們也沒想出哪個女孩子要裝懷孕的理由，即使她要裝，她也裝不了三個月，她穿著這衣服，三個月后肚子能不大嗎？所以找不到裝的理由，后來就把這個流程取消掉了，只要懷孕了就直接去拿兩件。那有人說，萬一她自己沒懷孕，表妹懷孕了，來領(lǐng)這么辦，我們告訴她，這是我們給阿里巴巴員工的一個福利，如果你覺得阿里巴巴給你的工資買不起衣服給表妹的，那你也來領(lǐng)一件。但我們先告訴你什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的。

舉例3：“免費(fèi)”的晚餐

第二個例子，我們午飯是免費(fèi)的福利，晚飯呢當(dāng)時提出，比如說加班要申領(lǐng)加班晚餐票，，好了問題產(chǎn)生了，什么叫加班，？加多少時間算加班，加班要批準(zhǔn)嗎？所以加班形成了個批準(zhǔn)制，所以當(dāng)時一到5點(diǎn)半沒走，光多吃一頓飯，7000個人一年就要吃掉1200萬。中飯1200萬出去了，晚飯1200萬出不出去？如果加班可以吃免費(fèi)晚餐，是不是就變成一到5點(diǎn)半主管、經(jīng)理忙著干嗎？批加班，發(fā)餐券。那不干活了沒辦法，客戶打來電話有什么問題，等等我先把餐券發(fā)完，晚飯券領(lǐng)好。

后來我們覺得這是很愚蠢，什么是該做什么是不該做，告訴同事，晚飯是為加加班同事準(zhǔn)備的，但是你如果不加班，而你今天真的是沒晚飯吃，阿里巴巴這點(diǎn)也很好，你今天比較累回家不想做飯，也不想到外面去吃，你想吃你吃吧，反正公司吃光了是我們大家的。我們現(xiàn)在2000萬餐費(fèi)吃到5000萬公司吃窮了吃光了，我們絕大多是員工都有股份，你們自己想著辦。但是我們就把這種道理跟員工說，每次把道理跟員工講清楚，這就是德治。然后就是不用來管了，周圍員工也會看，這個人實在不像話從來不加班，卻天天留下吃完飯再下班，周圍同事也會看不起他，這就是道德的力量。我們最近更大膽的越來越靠德治。

價值觀仲裁

原來我們開除個價值觀不好的員工。他找到最高領(lǐng)導(dǎo)上訴，后來想這是干嘛，又不是我們想開除你，價值觀是領(lǐng)導(dǎo)的嗎？所謂的價值觀，是我們這群人共共同要維護(hù)的，因為這我們都很簡單，做人都很開心，這是我們共同的事情。我們這個公司很有意思，我們跟淘寶提出的不一樣，我們先在公司做自我嘗試，嘗試什么呢？嘗試學(xué)習(xí)美國陪審團(tuán)制度，學(xué)習(xí)美國校園紀(jì)律委員會制度，就是仲裁最后交給同事、學(xué)生決定。所以最后這個人要不要給開除，12個人，只要你在阿里巴巴5年以上，你都可以申請成為這個陪審團(tuán)，你們?nèi)Q定。因為這個價值觀維護(hù)不是我們考慮的事情，是我們大家的判定。所以我剛剛想說的這些例子，也只是我信手捏來的例子，但是文化的精髓體現(xiàn)在崇尚德治。德治很多好處，一是員工開心，向往正氣，二是因為法律少管理簡單、高效。

阿里巴巴能夠走到今天，比較厲害的就一個使命mission 和二個V ，這是我以往所從事的任何公司最不一樣的。大家看到的很多是表面現(xiàn)象，員工比較快樂啊，比較年輕啊，很有活力，很有創(chuàng)新啊！但這些東西的本質(zhì)是什么？本質(zhì)是有價值觀和愿景支撐著，才有前面的表現(xiàn)形式。阿里巴巴的文化里面，找不到大家看到的有些表面現(xiàn)象，文化本身沒有簡單兩個字，這是結(jié)果。阿里巴巴文化里面沒有創(chuàng)新二 個字，但創(chuàng)新已經(jīng)是結(jié)果了。文化強(qiáng)調(diào)的是過程，你有這個過程，結(jié)果大家看到阿里巴巴的創(chuàng)新能力很強(qiáng)，執(zhí)行能力很強(qiáng)，阿里巴巴文化里面也沒有什么執(zhí)行，高效執(zhí)行，沒有創(chuàng)新，甚至沒有簡單，而簡單已經(jīng)是結(jié)果了。

四、阿里式創(chuàng)新

那么再，怎么解決阿里巴巴的創(chuàng)新問題？阿里巴巴創(chuàng)新怎么來的？阿里巴巴創(chuàng)新只有兩條，。第一招，解決客戶、用戶的問題，從客戶、用戶的問題出發(fā)，不斷去解決它，天天去解決就是創(chuàng)新。就好比支付寶這么大個創(chuàng)新怎么來的？很簡單，天天看著淘寶上買家賣家吵架。一個不付款一個不發(fā)貨。解決掉它，一定要去解決掉它，不要去抱怨，不要去等國家政策，等什么牌照，你就是要解決它，一解決就解決到現(xiàn)在的支付寶， 都是從客戶碰到的責(zé)任，就是把他的問題當(dāng)做我們的責(zé)任，一定要把它們搞定，不惜一切代價搞定。等你搞定了，事后結(jié)尾，哇！創(chuàng)新！我們不是從創(chuàng)新本身出發(fā)的，也沒有創(chuàng)新小組，沒有研究院。創(chuàng)新就是天天需要的問題，把客戶產(chǎn)生的問題、不爽、抱怨，解決掉。事后一看，創(chuàng)新來了。

第二個，淘寶的創(chuàng)新。淘寶最早沒有任何用戶客戶。因為不是從客戶、用戶的需求出發(fā)的。但電子商務(wù)，消費(fèi)品和其他小企業(yè)的批發(fā)采購一定是打通的，是沒有界限的，說白了當(dāng)時做淘寶是防止易貝易趣，B2B 。感覺他們一定是向B2B發(fā)展的，而B2B是我們老家啊，那怎么辦攻出去！自上而下，這種感覺并不是天生的，關(guān)鍵在執(zhí)行，馬云如果當(dāng)時要競爭，怎么也競爭不過人家。

當(dāng)時易貝投資3 億美元，我們才1億，而且是號稱！一億就是有多少用多少，可能連一個億也沒有。我們壯著膽子講我們一個億。阿里巴巴以前很少用第二種，就是顛覆，而且是全面顛覆，必須全面顛覆。怎么辦？把易貝做的成功的，或最有標(biāo)志的成功事件列出來。比如交易費(fèi)，不讓買家賣家談話，不要反正易貝講YES，我們都講NO。你為什么不能批判的學(xué)習(xí)，因為你還沒有起步，你可能把人家正確的批判掉，把人家錯誤的學(xué)進(jìn)來，競爭對手學(xué)我們一定死，哪間公司學(xué)我們就一定死，我們在西湖區(qū)，就連合同也抄我們，網(wǎng)上的公司，阿里巴巴絕對不會抄襲，抄襲的話絕對死，如果對手已經(jīng)那么強(qiáng)大，那么抄他一定死，只有不一樣，你還有一線生機(jī)，所以我們當(dāng)時，他們要網(wǎng)上交費(fèi)，我們就不做，他們要交易收費(fèi)，我們就不收，他們不讓買家賣家談話，我們就阿里旺旺，讓買家賣家談的歡，他有限量的陳列商品，我們就無限量的陳列商品，他們做的我們一定反對，今天回頭來看，易貝有些是對的，但當(dāng)時我們都認(rèn)為是錯的。

像毛主席打仗，先要和解放軍講，講國民黨沒有什么了不起的，然后把你打敗了，請國民黨的人來講話，學(xué)習(xí)他們的優(yōu)點(diǎn)。把你打趴下了再向你學(xué)習(xí)，因為這個時候?qū)W到的一定是精華。十件事有兩三件事非常對，當(dāng)時要在戰(zhàn)略上藐視它，你沒有這種藐視，不可能有一線生機(jī)，如果你去模仿復(fù)制了，那么連一線生機(jī)也沒有。好像阿里巴巴創(chuàng)新很多，這個創(chuàng)新要符合客戶的價值觀，應(yīng)為客戶的價值觀逼著我們創(chuàng)新。

現(xiàn)在阿里巴巴80%的收入來源于一個公司，阿里巴巴成立于2007年，2000萬找人家不要的服務(wù)器，員工不超過30個，如果真給他2個億，就沒有現(xiàn)在的阿里巴巴，創(chuàng)新一定在體外，創(chuàng)新的放大一定在體內(nèi)，在一個成熟的組織里沒有辦法創(chuàng)新。

大樹傍邊長不出再一棵大樹，只有把他弄出去。阿里巴巴講究道速結(jié)合。不是單純很追求速度，跟員工講到道，幫領(lǐng)導(dǎo)講到理，就差不多了，道就是我們阿里之道。阿里之道和選擇使命，夢想是阿里之道，德呢？我們就是價值，道德道德，現(xiàn)有道后有德。以道驅(qū)動，以德治企。那么后面講到創(chuàng)新，首先我們認(rèn)為創(chuàng)新是結(jié)果。后面講到，我們的組織，組織為業(yè)務(wù)服務(wù)，里面有幾個基本原理，太大了就化小，小了要長大再回來，就在這樣分分合合。就和我們很多中國傳統(tǒng)文化相結(jié)合。

那么阿里巴巴除了和中國傳統(tǒng)文化結(jié)合，阿里巴巴這條價值觀的考核管理體系，大家可能沒想到，這條體系我們和哪家公司最像呢？通用電器。阿里巴巴是披著武俠文化的皮，做一個通用電器的東西。當(dāng)我們?nèi)ネㄓ秒娖骺疾鞎r，我們非常失望。我們覺得我是回到延安了，回到延安看看延安是怎么做的。后來發(fā)現(xiàn)延安人民早就忘了革命傳統(tǒng)。

通用電器兩個副總裁出來，我們問價值觀是什么？一個說五條，一個說六條，連著東西都將不清楚。我們跑到微軟，我問現(xiàn)在微軟的使命是什么？他們的CEO說，等等，我找個幻燈片投出來給你看。

他說他背不出來，投影出來給我看，說使命有五句話，我說使命有五句話你就背不出來了？比爾蓋茲在的時候，使命很簡單，特簡單：讓每個人的桌上都有臺電腦。盡管他知道他不生產(chǎn)電腦，但是每個人桌上有臺電腦，他的軟件就有用處了嘛。這就是他的使命，微軟的使命很崇高。所以微軟壟斷，其實微軟不壟斷我們電腦不會那么雄起，因為操作系統(tǒng)被統(tǒng)一了，這是個好事情。好了，那么微軟CEO 沒有背出使命，他也需要投影才說的出。

我就開玩笑的說，我創(chuàng)造一個好不好？讓每個人桌上再放臺電腦。我說為什么不呢？這樣微軟可以翻一倍。我這樣問，他還一下子沒有反應(yīng)過來，這么厲害的人哦。我說你知道么？我家里早就不止一臺電腦了，我太太有電腦，我兒子有電腦，我就有兩臺電腦，我一個人家里就有四臺電腦。但我說：你知道嗎？我用的 windows居然是一套一模一樣的。但我肯定知道，我太太對windows的需求跟我的跟我兒子的需求是不一樣的。但如果你的使命是讓每個人的桌上再放第二臺電腦的時候，那第二臺會跟第一臺一樣嗎？你口袋的手機(jī)以后就是第二臺電腦。

我覺得mission其實應(yīng)該很簡單，讓天下沒有難做的生意這句使命我根本不需要投影，我真相信這玩意，它的解釋就可以多一兩句話。雖然他打出的 mission有五句話，但是他們員工沒有一個背的出的。就像我們以前總書記三個代表，我背的出的，三講還是可以的，但八榮八恥我是根本背不出的。

五、提問時間

提問一：沒有流程制度，如何保證效率？

剛剛我說到公司效率最大的敵人是流程，12個人審批一件事。實際上只要我們做到以德治企的結(jié)果就是使管理變得簡單。

提問二：那有沒有標(biāo)準(zhǔn)？

有標(biāo)準(zhǔn)，阿里巴巴有標(biāo)準(zhǔn)，最重要的標(biāo)準(zhǔn)叫KPII，阿里巴巴的K 是客戶。我們不能容忍的效率是只要你把所有的問題回到客戶身上，你的客戶問題怎么解決？服務(wù)人員、銷售人員每天每天晨會要看是昨天有沒有沒解決的問題，這樣才能提高效率，標(biāo)準(zhǔn)是客戶。把客戶問題的解決速度為唯一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這是第一個。

第二確實有另一個方法，阿里巴巴堅持在做的，叫平行賽馬。效率不是公司定出來的 是打出來的，我們叫271。20%的人帶來是最先進(jìn)的，但公司設(shè)的可能不一定準(zhǔn)，特別我們很多新領(lǐng)域，永遠(yuǎn)不知道我們會銷售出多少單。我當(dāng)時覺得是可以算的，后來發(fā)現(xiàn)跟大躍進(jìn)一樣，人有多大膽地有多大產(chǎn)，當(dāng)時我們一個人銷售每月做30單是極限了，后來做了100單，150單都出來了，這個標(biāo)準(zhǔn)沒法定。

那怎么辦，鼓勵賽，工程師照樣塞，工程師自由組合報項目，你要幾天、你要幾天、你要幾天，報的最短最靠譜的上，另一個組平行上，因為我們也不知道。你問我開發(fā)這東西要多少天，天哪，一層層報上來，我怎么反對？我又不是專業(yè)人士，一個代碼他們說寫200天，我只能說200天，因為思維邏輯的方法不一樣可能需要的時間也不一樣。以前有一次，一個組報的是200個人日，另外一個組報的是20個人日，因為他解決問題的方法可以完全不一樣。所以你剛剛那個問題呢，我不知道所有公司都是不是學(xué)我們，因為我處在這個行業(yè)，有些東西沒有標(biāo)準(zhǔn)，解決這個軟件開發(fā)和改進(jìn)需要多少天，我沒有任何歷史標(biāo)準(zhǔn)，因為這是個全新的問題，所以最好的辦法是，我們有機(jī)制鼓勵你，比如工程師，為什么要給自己找麻煩？200天不是挺舒服嘛，為什么要逼自己20天完成呢?

回答這個問題，我們有些小的制度，下午在人力資源可以講到。你完成的快，就是你可以去鍋里的東西，吃著碗里的看著鍋里的，這什么意思呢？積分制，這個項目要完成多少時間我不知道，就好比一萬分 他對公司的價值我知道的，這一萬分，如果五個工程師完成這個項目每個人才拿兩千分，我如果兩個人去拿這個項目呢？每人五千分，我們兩個人一年就能賺五千分，如果我們兩個月就搞定呢？我就能去搶下一個項目，當(dāng)然這分我們跟質(zhì)量也會掛鉤，出了點(diǎn)小問題，有很多BUG，你不能準(zhǔn)時上線都要扣分的，效率除了剛剛提倡的，我們基本上有規(guī)定沒有定額，我來了作的第一件事件就把所有的定額全部取消掉。

因為當(dāng)你有定額，就像跳高每年提高點(diǎn)標(biāo)桿，我剛來實行了一年因為是增長戰(zhàn)略，跳高其實是最失敗的一項運(yùn)動，也是以失敗告終的，我們搞跳遠(yuǎn)，只要你不犯規(guī)，跳多遠(yuǎn)都算成績，還鼓勵你跳的更遠(yuǎn)。就剛才說一個工程師到底能做多少事，智力勞動者，腦力勞動和體力勞動，體力勞動你真算的出來，他的體力極限是多少，腦力勞動你是算不出來的。

阿里巴巴這么多工程師這么多網(wǎng)站運(yùn)營的人，大部分是腦力勞動者，我們不能用太固定的方法去束縛他們。你一算就把他們的創(chuàng)造力壓在那里，因為你覺得他只能做這些，那么他就只做這些，當(dāng)你把他們?nèi)酷尫懦鰜恚_發(fā)了一個文化，他就能夠被釋放出，來放出來以后就像剛剛說到，奇跡就誕生了。劉謙就見證奇跡的時刻到了，我也這樣，反復(fù)論證，說是200個人日，就是20個工程師，10天，叫200個人日，來做一個項目，20個人也可以做這個項目。我也希望時間長一點(diǎn)，做得安全一點(diǎn)，加班少一點(diǎn)，因為他只要完成他的任務(wù)就可以了。

剛剛說的效率呢，我也做一下解釋，第一個是從宏觀方面的：公司如果做簡單了，本質(zhì)上效率是提升了。二，在戰(zhàn)術(shù)上，如果能做到賽馬機(jī)制，效率是通過不同的人群會做出來，然后呢，其他人群一定會向著這個目標(biāo)努力，所以我們經(jīng)常不叫講課叫分享，我們不斷的有優(yōu)秀的團(tuán)隊，優(yōu)秀的員工來分享，這樣落后的呢，就會積極地往那兒靠。但公司不是說，把優(yōu)秀的作為標(biāo)準(zhǔn)逼著弱勢的一定要上來學(xué)，要自助餐一樣，把優(yōu)秀的不斷地展現(xiàn)出來，讓你主動去學(xué)，而不把優(yōu)秀的就固定為標(biāo)準(zhǔn)，因為可能這個優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)只能實行三個月，三個月以后有更優(yōu)秀的，公司怎么樣，再改標(biāo)準(zhǔn)？那就麻煩了。所以我們采用的是這種分享機(jī)制。10%末位淘汰，20%重獎提升，所以20%的方法就成為了我們的標(biāo)準(zhǔn)。效率基本上就靠大的戰(zhàn)略和剛剛所說的戰(zhàn)術(shù)來保證。

提問三：作為阿里巴巴的CEO，您和馬總的對外形象公司有沒有策劃包裝？

我之前看到這個問題把我嚇一跳，因為阿里巴巴沒有這個課題。無論是馬云還是我本人，怎么宣傳？怎么包裝？怎么用？真的沒有考慮過。

或者只有一條，馬云和我能不出來最好不出來。我們不想見政府、不想見媒體，只想見客戶、見員工。那么，媒體躲不掉了怎么辦，那就是——真實。把最真實的馬云展現(xiàn)出來，把最真實的衛(wèi)哲展示出來。你們喜歡也好，不喜歡也好，我們沒有必要為了公眾的喜歡，去改變自己，也改變不了。

今天被改變的還是會給被別人改回來的，真實，你是什么就出來，有人不喜歡沒辦法，我們永遠(yuǎn)不求所有人喜歡。你前面問我兩個問題，一個是馬云的個人品牌，我沒有這個概念。阿里巴巴沒有這個概念，也沒有團(tuán)隊去維護(hù)他的形象啊什么，他該是什么就是什么，他說的話，他有時候說的話我們公關(guān)部也嚇一跳。其實就是真實，我們也不去修飾，如果說錯了要道歉，道歉有什么用啊，他代表個人做什么事我們都不值得道歉。你們可以不喜歡他，像我們公司說的，誰要你們來買我們股票的啊，我透明，我未來三年就打算這么做。你投了你買了我的股票就別反對我，反對我沒用的，但是我透明，阿里巴巴講求的是透明。透明，真實，你最好的反對是把我的股票賣了，你買了就別反對我，因為你反對我也沒用。你說我強(qiáng)勢也沒用，誰讓我有72%的股份呢。你買之前你就知道了，一股獨(dú)大嘛。

那么剛剛講公司，講個人，我們沒用辦法去包裝他，營銷他、甚至保護(hù)他，都不需要。我也一樣，我們有個宗旨，能不出來就不出來，沒必要。因為我是零，公司市場營銷預(yù)算，只有打個人，比打公司容易。以前他是沒辦法，創(chuàng)業(yè)階段需要打個人品牌。公司今天早就不需要了，五年前就不需要了。

第二個呢，公司的品牌。公司品牌，阿里巴巴有個原則，市場部預(yù)算越高，人就越笨。錢讓人變笨，所以我們基本上已經(jīng)度過了第一階段。我們今年淘寶告別了零預(yù)算。零預(yù)算就是我們已經(jīng)成為了利潤中心。營銷有利潤。第二，我們阿里巴巴的市場部明年也要告別零預(yù)算，進(jìn)入利潤中心階段。為什么這么說，我們的觀點(diǎn)是，阿里巴巴不需要品牌。阿里巴巴、淘寶、支付寶都已經(jīng)不需要品牌。該知道的都知道了，不該知道的也知道了。

誰需要品牌，我們的客戶需要品牌。所以我們我們的市場部要成為客戶的市場部。我們的宗旨是，我們的市場部是中小企業(yè)的市場部，幫他們做想做但做不到的事。我外包賺錢嗎，肯定賺錢。我們的定位是，阿里巴巴的市場部是中小企業(yè)的市場部。我們的公關(guān)部是中小企業(yè)的公關(guān)部。為什么這么說？我們?nèi)ゴ裕R云只是成為了代言人中的代言人。我們不需要再為阿里巴巴做什么，我們永遠(yuǎn)是站在客戶的角度，為他們做營銷，為他們做公關(guān)，為他們做代言。所以這個時候我們的使命是，我們已經(jīng)不需要品牌。我們個人不需要，我們企業(yè)也不需要。但是中小企業(yè)，我們?yōu)樗プ觥?/div>