除磨棍堆焊之外，按照一般加工工序，包括下料、加工、驗收幾大環(huán)節(jié)，主要涵蓋熱處理班、車工班、鉗工班、材料室、成品室五部分幾人到十幾人。一種做法是車間直接選擇最終加工者作為任務的執(zhí)行者，盡管這樣可使得生產(chǎn)指揮扁平化，然而這樣做可能會削弱班長的控制權(quán)，讓任務安排變得“僵硬”，不利于班組內(nèi)部人力和設備的調(diào)濟組合，作為車間也沒有了回旋余地，特別在對外經(jīng)營時候。所以還應當用一種分層部署的方法，即由車間將任務分派給相應班組的班長，班長再將任務分解給班組成員。

執(zhí)行與反饋乃任務完成的不二法門

       將任務分配給合適的人選，明確加工要求，包括完成日期、數(shù)量、圖紙、材質(zhì)、加工精度等之后，其是否得到執(zhí)行，執(zhí)行進展程度，何時完工，質(zhì)量怎樣等管理所需的控制點又該如何設置呢？為了方便起見，各最終執(zhí)行人在完成當日工作之后，應當反饋所提交給成品室的數(shù)量，部分或者全部。這樣擔負著質(zhì)量驗收職責作為最后一道關口的成品室，在檢驗過所有完成的加工件合格之后即可交付委托人。同時，成品室提供的最終數(shù)量，也是車間生產(chǎn)統(tǒng)計的唯一依據(jù)。此做法也圓滿了PDCA的循環(huán)。

三、任務管理必需一些輔助手段

       以上所述，只是任務管理的核心概念。然而要真正讓想象變成現(xiàn)實，就像紅花離不開綠葉供給養(yǎng)分一樣，也離不開一些輔助手段。尤其是人力問題。

       眾所周知，修配車間經(jīng)常像救火隊員一樣緊急加工現(xiàn)場消缺所需備件。修配員工很多時候，不得不加班，不得不半夜趕到車間，為的只是不耽誤機組現(xiàn)場的工作。因此，人員出勤、補休、加班等信息就顯得比較重要，要求能夠及時準確反映當前狀況。

       在實行工作量工資以后，對每名員工每日工作內(nèi)容記錄是否準確，工作分派是否合理等關系到員工切身利益的問題日益突出。主要問題表現(xiàn)在各種工種之間的不平衡以及員工之間的不平衡，但這只是外在表象，究其根源，不難發(fā)現(xiàn)這種不平衡首先因為記錄凌亂，每名員工完成一項任務得到一張工時小票，可能保存的不好遺失，也可能日子久了，謄寫筆跡模糊難辨，種種可能都會導致記憶失真，與班長記錄不符或者與車間記錄不符。其次夜間或節(jié)假日加班沒有登記，到月底車間清帳時印象模糊，各執(zhí)一詞。最后，每個人都自己掖著自己的糧票，誰也不清楚別人都做了什么，直到刷卡時才發(fā)現(xiàn)自己跟他人差了很多。所以，只有將每個人每天做了什么曬出來，才能打消相互猜疑，去除誤會，培養(yǎng)和諧共進的工作氛圍。

四、小步穩(wěn)健的系統(tǒng)建設

       按照車間主任胡友海的規(guī)劃，修配車間任務管理系統(tǒng)采取了“小步穩(wěn)健”的建設策略，即建成一個模塊，使用一個模塊，見效一個模塊，逐步擴充完善所需要的功能。

       第一階段首先開發(fā)創(chuàng)建任務和顯示任務兩個核心模塊。為了保證數(shù)據(jù)的唯一入口，規(guī)定只有車間管理人員有權(quán)創(chuàng)建任務，避免“進去的是垃圾出來的也是垃圾”這一信息化建設常見病發(fā)作。而顯示任務模塊按照管理層次分車間級和班組級顯示，在車間級顯示所有任務，而班組級只顯示本班組被分派的任務以及二次分解到班組成員的任務。作為車間級有權(quán)修改任務相關的所有屬性，包括任務的延期、取消、刪除，圖紙的上傳更改，工時的分配，工序修改，材料說明等等，而班組級只能對任務進行二次分解到個人，填寫完成進度，如當天完成數(shù)量，或者提交完成，以及填寫備注說明，他們不能修改任務的名稱、圖紙、總數(shù)量、工時等關鍵數(shù)據(jù)。由于整個作業(yè)流程輪廓成總—分—總的棗核型，特別在分的環(huán)節(jié)，既包含順序執(zhí)行的直線型流程，也包含材料、質(zhì)檢等同步并行的流程，因此工序間的銜接以及工種間的協(xié)同配合尤為重要。但這樣的需求處理起來比較復雜，加上修配車間員工之間配合多年已形成一定的默契，因而也就不用大費周章，走動、電話溝通已足矣。事情往往如此，夠用就好，過猶不及。

第二階段開發(fā)今日考勤、加班明細、請假自助模塊。在此開發(fā)階段，公司的電子班務正在策劃中，據(jù)說也有考勤模塊，但不知將來會實現(xiàn)成什么樣子。為了能與其接軌，就公司標準中所用的考勤電子表做